Kort om medling

Vad handlar den här delen om?

Ett effektivt sätt att lösa lösa konflikter som inte eskalerat alltför långt är genom dialog.
En speciell form av dialog är medlingssamtal. I dessa reder man ut vilka behov som finns hos konfliktparterna och försöker lösa de blockeringar som finns.
I det här avsnittet går vi därför igenom grundläggande kunskap kring just medlingsamtal i konfliktsituationer. Vi försätter därefter med hur medling kan gå till i ett individuellt samtal, alternativt i ett trepartssamtal. Andra aspekter för medling kommer vi att återkomma till senare i programmet.


När man pratar om medlingssamtal är det lätt att man föreställer sig ett samtal som sker mellan individer eller i en grupp för att lösa en konflikt. Så enkelt är det dock inte. Istället är medling en slags process med olika faser:

  1. Diagnos och Analys
  2. Förberedelse
  3. Medlingssamtal
  4. Handlingsplan
  5. Utvärdering

Varje medlingsprocess påbörjas genom att man genomför en inledande konfliktdiagnos. Som vi redan gått igenom kan denna ske genom olika metoder såsom intervjuer, observationsstudier, eller frågeformulär. Självklart kan alla dessa metoder även kombineras. Resultatet analyseras sedan.

I förberedelsefasen genomför man olika åtgärder för att motivera till, alternativt bjuda in till samtal. Som vi varit inne på tidigare kan det vara som så att konfliktparterna ibland inte vill samtala med varandra. En medlares roll under förberedelsefasen kan därför vara att väcka motivationen och hoppet hos parterna att det är möjligt att lösa en konflikt. Detta kan t.ex. ske i individuella samtal.

Själva medlingssamtalet fokuserar därefter på att klargöra för behov och hitta gemensamma vägar framåt. Vid en lyckad medling förmår medlaren att få individen eller gruppen att förbättra relationen sinsemellan och att lösa sakfrågor.

Nästa steg att upprätta en handlingsplan kring de punkter man vill förändra/förbättra. Handlingsplanen delas med parterna som får ansvar för att genomföra olika åtgärder.

Till sist genomför man en sista utvärdering. Denna kan – precis som i fasen för Diagnos och Analys – genomföras på olika sätt genom t.ex. intervjuer, obeservationsstuder, eller frågeformulär. Syftet är att se vilka metoder som varit framgångsrika, samt om man behöver göra ytterligare förändringar.

Innan vi går vidare och beskriver hur ett medlingssamtal går till med en individ alternativt i ett trepartssamtal ska vi introducera en sista modell.

Det handlar om fredsforskarens Johan Galtungs modell – “Konflikttriangeln” (1969). Modellen i sig har använts många olika sammanhang. Här har vi dock valt att använda den för just medlingssamtal.

För att göra det lättare att förstå modellen kan du föreställa dig följande scenario:

En konflikt har inträffat på en arbetsplats. Efter en grundlig diagnos och analys har man beslutat att försöka att lösa konflikten genom dialog. Men hur går egentligen en sådan dialog till rent konkret, och i vilken ände ska man börja lösa konflikten? Är det så enkelt som att helt enkelt kalla konfliktparterna till ett samtal, ta reda på vilka sakfrågor som finns, lösa dessa och sedan hoppas på det bästa? Eller finns det andra sätt att gå tillväga?

I precis den här situationen kan Konflikttriangeln hjälpa till. Den gör det enkelt att förstå huvudproblemet i en konfliktsituation samt vart man ska börja hantera konflikten.

Så vad säger egentligen modellen?

Enligt konflikttrangeln finns själva huvudproblemet i en konfliktsitation alltid att finna inom någon av följande 3 aspekter.

  1. parternas inre attityd – d.v.s. inställningar, förutfattade meningar, svalt intresse av att lösa konflikten etc. (A-hörnet)
  2. parterna använder sig av beteenden som förvärrar (eskalerar) konflikten (B-hörnet)
  3. parterna har olika uppfattning och svårförenliga önskemål i vissa avgränsade sakfrågor? (C-hörnet)

Nedan går vi igenom de olika aspekterna lite mer i detalj.

A-hörnet fokuserar på vad parterna känner, tänker och vill. Det handlar därmed om de emotionella och psykologiska aspekterna av en konflikt, inklusive de känslor och inställningar som parterna har gentemot varandra och konfliktens ämne.

När attityden är huvudproblemet kan parterna vara helt överens om en sakfråga. De kan också utåt sett agera på ett sätt som är profesionellt och fredligt. Trots detta kan de stå mycket långt ifrån varandra vad gäller hur de tolkar sin verklighet och de situationer de ser. De har även totalt olika åsikt om det lönar sig eller ens går att lösa konflikten.

B-hörnet handlar – som namnet redan antyder om det synliga och observerbara sättet som de inblandade parterna agerar och reagerar på i en konflikt. Beteendet inkluderar därmed handlingar, kommunikation, och reaktioner som kan vara positiva, negativa eller neutrala. Ett speciellt fokus ligger naturligtvis på att undersöka om det förekommer destruktiva beteenden som kraftigt försvårar en lösning.

Om konfliktens huvudproblem finns i b-hörnet ser vi i regel att konfliktparterna har ett stort antal försvårande beteenden samtidigt som de har ett lågt antal av hjälpande beteenden. I det fallet kan det vara lämpligt att först och främst fokusera på att få slut på de destruktiva beteendena. I princip kan man utlysa en temporär vapenvila alternativt använda sig av principer eller maktingripanden innan man går vidare i medlingsprocessen och jobbar med att främja positiva beteenden.

C-hörnet – Sakfrågan – är den del av konflikten som rör de faktiska problemen eller frågorna som parterna är oense om.

Det är långt ifrån självklart att lösningen av en viss sakfråga löser själva konflikten i sig.

Som det beskrevs i Eskalationsmodellen kan en konflikt visserligen börja med en viss sakfråga som är viktig i inledningsfasen av konflikten. För att använda en liknelse kan sakfrågan vara gnistan som tänder elden. Sakfrågan är dock inte bränslet som gör att branden sprider sig utom kontroll. Därför lönar det sig att titta på sakfrågan när konflikten fortfarande befinner sig i steg 1-3 av eskalationsmodellen, alternativt har deeskalerats så till den grad att en konstruktiv dialog är möjlig igen.

Konflikttriangeln har ett huvudbudskap: Jobba med huvudproblemet i konflikten först!

Det är nämligen sällan så enkelt att man kan lösa en konflikt genom att reda ut olika sakfrågor.

En viktigt del i själva medlingsprocessen handlar därför om att utveckla en förståelse själva huvudproblemet. Detta kan vara nog så svårt och det är ofta själva anledningen till att en professionell medlare ofta kallas in.

En annan anledning till att man tar hjälp av proffesionella medlare är att medling är en process som kräver både teoretisk kunskap kring en rad olika teorier och ett stort antal verktyg som kräver praktiskt erfarenhet för att kunna tillämpas effektivt.

För att ta ett exempel på detta: Som vi nämnde i indelningen av konfliktkunskapen har t.ex. konflikter olika karaktär. En varm konflikt kännetecknas t.ex. av explosiva utbrott inför öppen ridå av parter som är helt övertygade om sin sak. Det är lätt att förstå att det kan vara svårt att föra ett konstruktivt medlingssamtal kring sakfrågor i en sådan situation. Här hjälper Konflikttriangeln till genom att visa på att huvudproblemet ligger i b-hörnet. Parterna agerar därmed på ett sätt som gör det svårt att lösa konflikten. Därför måste vi börja med att uppmuntra beteenden som hjälper till att lösa konflikten samtidigt som vi gör allt för att minska oönskade beteenden.

I en kall konflikt kan det istället vara enklare att jobba direkt med sakfrågan. Genom att visa på att det är möjligt att lösa olika sakfrågor kan man därefter arbeta mer målmedvetet med de andra delarna i triangeln, t.ex. attityd alternativt beteenden.

Även om medling av konflikter är svårt finns dock rutiner som hjälper till när man vill föra konstruktiva medlingssamtal. Dessa kan tillämpas även som lekman i samtal med en individ alternativt i form av ett trepartssamtal i grupp. Vi ska titta närmare på dem i avsnittet nedan.

Ett medlingssamtal för individer kräver naturligtvis både en diagnos och analys, precis som det kräver förberedelse, samtal och efterarbete. I den här delen kommer vi därför att fokusera lite extra på hur man du som chef alternativt HR-medarbetare kan genomföra en konstruktiv medlingsprocess med en individ som befinner sig en konfliktsituation.

Vi utgår här ifrån en lite annorlunda konfliktsituation.

Föreställ dig att du är ansvarig för en medarbetare som befinner sig en ensidig konfliktsituation. T.ex. har du sett att medarbetaren verkar frustrerad och har börjat beté sig olämpligt jämtemot en annan medarbetare. Konflikten har därtill eskalerat så att medarbetaren börjar få svårt att samarbeta med sin konfliktpart. Konflikten befinner sig därmed på ett tidigt stadium men det är tydligt att den hotar att eskalera. I den aktuella situationen märker den andra konfliktparten av situationen men har ställt sig “över” konflikten och bryr sig inte nämnvärt. Dock har situationen som sådan en negativ effekt på samarbetet i gruppen. Du bestämmer dig därför att genomföra ett slags medlingssamtal med den individuelle medarbetaren som verkat frustrerad.

Så här kan du t.ex. gå tillväga.

  1. Förbered dig genom att i lugn och ro samla den information som du vet i det här läget kring själva konfliktsituationen. Vad tror du dig veta om medarbetarens önskemål och behov? Hur har denne agerat hittills för att lösa konflikten? Vilka beteenden har varit positiva? Vilka beteenden har varit försvårande och bidragit till att eskalera konflikten? Lista till sist ett antal konkreta situationer där konflikten har varit extra tydlig.
  2. Fråga dig själv om du har nog information att agera eller om du bör avvakta.
  3. Kalla medarbetaren till ett samtal. Upplys medarbetaren om att du vill tala om det du observerat. En standardformulering kan vara “Jag har sett att du uppträtt irriterat när du samtalar med “den andra medarbetaren”, jag skulle vilja hjälpa dig att lösa situationen. Passar ett samtal på dag “X”? “.
  1. Se till att du själv känner dig i läge att arbeta konstruktivt, lugnt och metodiskt. Om dessa förutsättningar inte finns just för dagen, skjut på mötet! Var transparent jämtemot medarbetaren kring varför du väljer att skjuta på mötet. T.ex kan du säga att: “Jag känner mig riktigt sliten idag. Jag är därför rädd att jag inte kan bidra på ett bra sätt i samtalet. Funkar det att vi flyttar på det till dag “X”?
  2. Öppna samtalen genom att en incheckning. Hur är det med medarbetaren i allmänhet?
  3. Rama sedan in samtalet. Upplys t.ex. kring mål med samtalet och vilka delar som kommer att ingå. Upplys medarbetaren att denne har rätt att avbryta samtalet om det blir för jobbigt. Gör det tydligt att du finns här för att hjälpa till men att detta sker på medarbetarens villkor. Om medarbetaren väljer att avbryta samtalet kommer du dock att kalla till ett nytt samtal när det passar bättre.
  4. Fråga om medarbetaren vill lyfta ytterligare något utöver det du redan satt på agendan?
  5. Börja med att beskriva vad du observerat hos medarbetaren i en situation. Använd “jag-form”. T.ex. “Under den senaste månaden har jag sett att du verkar irriterad på “den andra medarbeteren” . Framför allt såg jag det på mötet vi hade i förra veckan där du flera gånger avbröt vad den andre hade att säga. Därtill observerade jag att du suckade högt när “den andre medarbetaren” talade och att du himlade med ögonen. Du höjde därefter rösten jämtemot “den andre medarbetaren”. Kan du berätta för mig hur du upplevde situationen? Jag upplevde dig som irriterad. Hur ser du själv på det hela?”. Genom att öppna med ett konkret exempel och fokusera på beteenden som man sett eller uppfattat hos den individuelle konfliktparten öppar man upp för en dialog. Självklart är det möjligt att medarbetaren känner sig angripen. Därför är det viktigt att låta medarbetaren ge sin syn på saken. Kanske anser medarbetaren att denne absolut inte var irriterad. Det är viktigt att denne då får förklara vad som hände enligt dennes uppfattning. Du kan då kontra med ytterligare en situation där medarbetaren reagerat olämpligt och visat sin frustration. Desto fler situationer du har på lager som stöder din tes, desto mer argument har du för din sak.
  6. Under själva samtalet kring konfliktsituationen/situationerna är det viktigt att du tar reda på följande information: vad är själva ursprunget till konflikten?; finns det ny information kring konflikten gällande hur den andra konfliktparten har agerat?; Hur långt har konflikten eskalerat?; vad har medarbetaren gjort hittills för att lösa konflikten“.
  7. Om själva samtalet kring konfliktsituationerna tyder på ett individuellt och ensidigt problem t.ex. att medarbetaren säger “Jag gillar helt enkelt inte “den andra medarbetaren – Hen gör mig så irriterad!” så kan du reagera på olika sätt. Först och främst kan du påtala att medarbetarens beteende påverkar de andra i arbetsgruppen. Du vill gärna att situationen ska förbättras, har medarbetaren en tanke hur det kan ske? Går inte det kan du hänvisa till de principer som finns på arbetsplatsen. T.ex. “I vår arbetsgrupp har vi vissa regler kring samarbete. De är bland annat regel “X” och regel “X”. Jag skulle vilja att du respekterar dem. Gör du det inte kommer det att få konsekvenser. T.ex. konkret konsekvens “X” och konsekvens “X”.
    Om själva samtalet dock tyder på en mer komplicerad konflikt kan du välja att runda av samtalet. Kanske ser du att du behöver inhämta mer information kring själva konfliktsituationen från den andra konfliktparten. I sådant fall kan du säga det öppet t.ex. genom följande formulering: “Jag ser att jag behöver samla mer information från “den andre medarbetaren”. Jag känner att jag behöver göra det innan vi kan gå vidare för att hitta en lösning på situationen. Jag vill därför avsluta dagens möte men vi kommer att ha ett till möte när jag vet mer. Det bör jag veta senast om en vecka“.
  8. Avsluta samtalet genom att snabbt sammanfatta det som sagts, och vilka beslut som tagits samt hur du vill gå vidare med situationen.

Ta fem minuter direkt i anslutning till samtalet, alternativt planera in tid för att utvärdera samtalet i efterhand. Här bör du planera för vilka åtgärder som du bör genomföra som nästa steg.

Kalla t.ex. den andra konfliktparten till ett individuellt möte, alternativt skriv en påminnelse under nästa mötesagenda att du ska observera lite extra hur den individuelle medarbetaren agerar under mötet. Om denne agerar på ett positivt sätt, ge beröm! Om negativt, ge en tillrättavisning (mellan 4 ögon!) direkt i anslutning till mötet. Var tydligt kring vilken typ av beteende som är oacceptabelt och vad du vill se mer av.

error: Content is protected !!